春节过后上班的第一周，一月份的绩效考核材料包括《部门负责人月度工作总结》、《月度工作任务完成表》、《一月份部门例会纪要》、《部门每周任务计划及完成表》、《上月任务完成情况表》等机关和车间共12个部门的材料按时上交，满满当当。
        富达公司的月度绩效考核从2020年开始实施，因为2020年年终考核原因，月度材料停交了两个月，原以为这些材料会有所欠缺，但是结果却是出乎意料，除了上个月的任务都按期保质完成这个大项，各部门的月度总结写得内容充实，有陈述有分析有总结。每周的部门工作安排和完成情况一目了然。部门例会不仅是小结和布置，还有政策制度的上传下达，更多的还有员工提出问题和建议的回复。可喜的是，部门工作中出现了许多困扰多年的设备、工艺问题已解决或提上改进日程，比如降低过渡盐量，比如投产以来的3#精卤桶搅拌电机振动等等。更令人欣慰的是，部门之间的反馈和互动协作频频出现在总结和工作安排中，像财务部对销售总公司提出的规范流程建议；像盐硝车间硫酸钠含量超标，采卤积极配合分析改造管道；像质管部提出的盐产品出现碘含量不均匀，包储车间绞尽脑汁改进工艺操作等等。在总结中吸引眼球的还有部门内部各层级绩效管理的延伸，比如包储值长考核细则和员工考核细则……
        绩效管理和考核到底是什么？根本目的是什么？《可复制的领导力》中提到“绩效管理最根本的目的在于员工和管理者的共同发展和提高。而绩效考核分数只是绩效管理的一个自然而然的结果环节，考核结果是员工和管理者都需要承担的责任，员工工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在瑕疵，任何企图用KPI标准替代反馈和指导的做法都是不可取的。”
        绩效管理和考核一直是让我们管理者纠结的“鸡肋”。我们不仅很容易掉进片面追求结果和分数的误区，更容易陷入绩效考核过程中考核人与被考核者对立的盲区。眼睛只盯着结果，将绩效考评当作奖金发放的手段不对，不看重分数不跟你争论也不正常。在绩效考评会上，考核双方为一个考核标准、一项考核尺度、一个考核分数争得群情激动、面红耳赤，拍桌子后再沟通是正常不过的事情。考核是一项游戏，游戏的规则就是——全员积极参与，参与标准与规则的制定，参与考核结果与的承担和改进，参与考核人、被考核部门、部门员工的沟通与反馈。一个部门长期呆在最后一名或第一名都是不正常的，要通过绩效管理达到共同进步的目的。员工没有参与的热情，冷漠看待考核标准、规则和分数，那这个考核就是失败的。
        各部门负责人觉得被考核难，其实出卷和评分规则的考核人更难。是的，在出题定规则和完成试卷的过程中，在针对考核结果制定实施和改进措施中，被考核者与考核人是一体不可分离的。从各部门负责人刚开始为这些林林总总的管理台账头疼揪心无处下笔的状况，到将其作为日常工作思路和实施的指导书和轨迹表，这个逐步完善的过程对于考核双方是一种能力的提升，更是一个观念的蜕变。
        在富达公司领导班子提出的“力求实效”的原则下，公司的绩效管理和考核正朝着良性循环的方向前进着。公司通过一个个工艺、设备、成本、管理指标的明晰和达成，从提出要求和标准到分解任务解决问题，形成了一项项闭环管理；我们的部门负责人在每月梳理着这些“管理台账”的过程中，循序渐进地提高自身计划、执行、总结、分析、创新能力。2021年富达公司生产任务繁重，退城进园工作更具有挑战，智能化不仅是设备的更新换代，更体现在广大干部员工管理理念和创新能力的大变革大提升。我们的绩效管理和考核将紧紧围绕沟通、反馈、执行力和创新意识这些关键词，不断丰富绩效管理和考核的内涵，我们的各管理工作一定会越做越精细，富达公司壮大发展的道路一定会愈走愈开阔。